The 7 immutable Laws of Corporate Budgeting

I’ve being dealing with Budgets in Corporations ever since I started working, in the middle of the 80’s (yeah, a long time ago).  Through these years I have collected the following immutable laws about doing this useless, time-consuming piece of inefficiency:

1. The pocket matters Rule : 
      The higher the amount of variable income that depends on reaching BUDGET  targets, the more modest the BUDGET will be
2. The micro Rule: 
     The more specific you go in your BUDGET  (micro-managing), the higher the risk of a huge failure
3. The Board Rule (and the board rules) :
     The Board always thinks that the BUDGET is too shy, it does not matter who belongs to the Board and even less, how much the BUDGET is higher than the previous year.
  
4. The fallacy Rule : 
     A BUDGET can never ever be presented without a significant growth in comparison to the previous year, however, if the previous year was a really extraordinary one, it suddenly becomes not a criterion for the BUDGET.

5. The must-grow Rule: 

     If you are not growing in comparison to previous year, you have not yet finished the BUDGET.

6. The nullity Rule:
     When you finally finish the BUDGET, it is time to do the FORECAST
7. The black swan around the corner Rule: 
     The BUDGET is never wrong, We just do not know why the actuals, unexpectedly, behave differently.
That is it.
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A melhor apresentação sobre Management do mundo

Gary Hamel e seu projeto de Management Innovation. Em uma apresentação estilo “TED”, em 15 minutos o homem diz muito, muito mesmo. Assino embaixo de suas idéias. Fora o conteúdo, a apresentação é de uma plasticidade impressionante. Showzaço.

Com o quê o RH deve se preocupar hoje?

Estes dias li um comentário bastante ridículo no LinkedIn, que simulava um diálogo entre um CFO e um CEO. O CFO perguntava:

– não seria ruim se a gente investisse no desenvolvimento de nosso pessoal e ele saíssem da empresa logo em seguida?

ao que o CEO respondia:

– não seria pior se a gente não investisse no desenvolvimento deles e eles ficassem?

Tóiiiim……

Como piada é ótimo, como estereótipo de um CFO me incomoda.

Estes dias topei o desafio de participar do CapacitaRH do IBC, e já fui logo explicando que não havia nada demais em ser um CFO e estar alí mediando uma mesa de Presidentes/CEOs em um evento de Recursos Humanos. Fui logo alertando que eu acreditava que os resultados se alcançavam por intermédio das pessoas e que gente motivada, identificada e satisfeita produzia resultados para alegrar qualquer CFO.

Mas, enfim, voltando à pergunta do título….com este cenário de crescimento no Brasil, inflação e pleno emprego, tudo ao mesmo tempo, nossa mesa-redonda identificou as seguintes preocupações para o RH de hoje:

1. Com o pleno emprego chegando, a guerra por talentos se acirra e a capacidade de atraí-los vira uma competência chave das organizações. E não adiantarão os tradicionais programas de retenção. A busca é por identidade, por significado, por emoção;

2. já vivemos uma fase onde o custo da mão-de-obra brasileira supera vários países desenvolvidos. O que é alarmante.  Este cenário é um potencial disparador de inflação de demanda;

3. o conflito geracional deixa de ser um tema de consultórios de psicologia e passa a integrar o dia-a-dia das empresas. E o conflito de gerações é uma coisa nova sim. Antes, nas Organizações que seguiam o modelo de uma estrutura hierarquizadas de comando e controle, tínhamos egressos de várias gerações trabalhando nas empresas, mas ninguém era chamado a opinar, a dar idéias e questionar o status-quo.  Somente agora, quando o imperativo organizacional é outro, é um espaço mais democrático, que precisa inovar e reinventar-se sempre, aí sim é que o conflito geracional entra para dentro das empresas;

4. Cada vez mais a busca por significado impõe às organizações a necessidade de um modelo de Gestão alicerçado em Valores. Você não vai extrair o melhor das pessoas se não engajá-las na sua empresa, criar laços mais emotivos. Salários atrativos e pacotes de benefícios legais estarão em várias oportunidades lá fora, os talentos só ficarão com você se houver um aporte maior para o empregado também em termos qualitativos, de valorização da Pessoa e do que ela traz como vivência.

É isso aí,

The Controller’s dilemma

Em um recente evento no qual fui painelista, discutimos a função do controller nas organizações. Um debate vigoroso surgiu a partir da óbvia necessidade de se rever o escopo da função urgentemente, face aos desafios atuais das empresas.

Ao mesmo tempo em que surge uma emergência para que o controller incorpore uma visão muito mais estratégica, focado menos no passado e mais orientada ao futuro do negócio, temos também a necessidade de ter este personagem, este eminente ser corporativo, capaz também de dominar os riscos da operação, e que ainda seja aquele que preze pela coerência e confiabilidade das informações financeiras.

Um  belo desafio, sem dúvida, para o qual os controllers atuais precisam atentar. A complicação já começa no nome da função.  Controller remete a organizações hierarquizadas, focadas nas velhas estruturas de comando e controle.  Quem ocupa a função paga um preço hoje em dia, sendo meio que estigmatizado com esse ranço de controle e nada mais. Muitos o vêem como alguém que está ali para apontar o erro, o desvio do orçamento, o negócio mal feito, o risco tomado em exagero.  Nas empresas modernas, e que querem inovar, manter uma estrutura baseada em comando e controle é a chave para o fracasso.

Porém, outros bons nomes ainda não surgiram para designar a amplitude de atuação destes guerreiros corporativos.  Baltroller poderia remeter ao mix da função com o Balanço e a Contabilidade, e neste caso o pobre homem não só tem de debulhar a performance do negócio, mas também vigiar o Sacro Império de Luca Pacciollo. Já Biztroller remete ao mix com o Business, o negócio, e aí o homem não só tem de saber tudo sobre os drivers do crescimento e do resultado sustentável, como também ter o faro do Novo, remodelar, redesenhar a Organização. Atrapalhado entre estes conceitos, o controller não controla nem seu próprio destino.

O que este híbrido corporativo precisa incorporar é a capacidade de olhar para o futuro e não só ler informações de resultado que já aconteceram. Um ser capaz de participar da Estratégia da Organização, interpretar e escolher alternativas que se alinhem com a Visão. Um ser com faro de perdigueiro para as oportunidades e com olhos de lince para os riscos.  Um ser que participa também ativamente do ambiente externo da organização, que se envolve com todos os stakeholders e que tem comunicação eficiente em todas as esferas.  Um ser que não apenas proporcione informações de qualidade para a Gestão, mas que também assuma a própria gestão, conjuntamente com outros membros.

E fica aqui a busca pelo nome adequado. Quem se habilita?


Barreiras organizacionais para a Inovação

Por quê algumas empresas inovam e outras não? Por quê, dentre as empresas que inovam, algumas têm êxito e outras não? Quais são as barreiras que as organizações enfrentam para inovar com sucesso? Qual o papel da cultura organizacional na busca da Inovação? Estas questões intrigantes certamente fazem parte da pauta de qualquer Gestor hoje em dia. Afinal, só a inovação consistente pode assegurar a manutenção de vantagem competitiva sustentável para qualquer organização. Terei o prazer de apresentar meu ponto de vista sobre este tema, em evento do IBC, no próximo dia 24 de junho. Detalhes aqui.

É isso aí,

Palestra sobre CPM – Corporate Performance Management

Caros,

para divulgar o evento no qual estarei palestrando em 21 e 22 de outubro, o IBC está divulgando um flyer com um aúdio exclusivo onde eu conto um pouco do que vamos tratar durante o encontro. Deixo aqui a reprodução do mesmo.

é isso aí!