Para bom Inovador, nem TODAS as idéias bastam

Idéias que surgem em fluxo exorbitante. Uma metralhadora de pensamentos.

Rajadas de planos mirabolantes, às vezes grotescos, para posterior lapidação. Visões vomitadas em lindas sinapses. Não consegue parar, é um depósito sem fundo de futuros possíveis. Inesgotáveis os cenários que desafiavam toda lógica conhecida e que vazam a todo instante de dentro dos bolsões latejantes dos seus hemisférios.

Questiona sem parar, em constante maré alta, inundando os incautos à sua volta. Do alto de seu poder gerador, nada parece improvável, impraticável, impossível, irreal.

Não arrefece. Tudo é apenas questão de tempo e esforço. Se ainda não existe, é porque ainda não fora pensado.

Não conta com barreiras de nenhuma espécie. Aposta na força pura das construções de sua mente. Um celeiro de sementes fortes, fertilíssimas.

O inesperado, o inacreditável, tudo dentro de si. Um homem além da imaginação.

Não criar é morrer se debatendo com as impossibilidades da Imperfeição.

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7 Bardagens Organizacionais

  1. Quando der, não tiro só um sabático. Vou tratar de tirar um domingático junto.
  2. A solidão no pico é melhor que a multidão no vale. Mas bom mesmo é ser carregado do vale ao pico pela multidão. E se você cair, que eles estejam lá embaixo para te agarrar.
  3. Sou o “cara” que está atrás do cara, atrás do cara, atrás do cara, atrás do cara. Quando eu descobrir quem são estes quatro na minha frente, aí fica fácil.
  4. Cúmulo da produtividade: antecipe que aquilo que você iria fazer não daria em nada mesmo, portanto, não faça nada e obtenha o mesmo resultado.
  5. Sabemos que é loucura fazer as coisas sempre do mesmo jeito e esperar resultados diferentes. Agora, o ápice da idiotice é não fazer absolutamente NADA e querer resultados, qualquer resultado.
  6. A inovação não é pérola e sim diamante. Não sai pronta de dentro de um só, sai inacabada e precisa ser lapidada por muitos.
  7.  O sucesso é 99% provável, desde que o outro 1% contente-se em ser altamente improvável.

As Bardagens

Caros, com vocês, as bardagens. Longe de ser meras bobagens sobre o tudo e o nada, as bardagens são importantes considerações filosóficas sobre a vida cotidiana. Usualmente elas veem em pacotes de 5 ou mais unidades, agrupadas por um tema de fundo comum, como politica, economia, religião, futebol, etc. As bardagens não tem contra-indicação e podem ser consumidas a qualquer hora do dia e da noite, por indivíduos de todas as idades. E se você tiver dicas ou um tema especifico que gostaria de ver abordado com bardagens, escreva para nós. Para inaugurar a série, aí vao as bardagens sobre “O chefe”, esta figura tão…tão….bem, tão adequada para umas bardagens.

  1. Atire como Harry, fuja como Bourne, use o seu taco como Corleone, explique como Gump: Vire CEO.
  2. O campeonato alagoano de futebol tá se profissionalizando. Agora já tem CEO.
  3. Para a grande maioria dos CEOs não existe chefe psicopata, existe empregado com mania de perseguição
  4. Nada está tão ruim que não possa ficar pior, mas o que está bom raramente melhora, então se mantiver a média a sua performance será excepcional. Agora é só explicar isso para seu chefe.
  5. Para certos CEOs triple bottom line não é substantivo, é ação.
  6. Em alguns casos a única saída é usar Change management como verbo. To change the management.
  7. A palavra Chefe vem do inglês, chief, que você deve ler ‘tife”, tá ligado? Em Portugal, para chamar o chefe então fica: Tife.. Ô pá, tife!
  8. Diga-me com quem almoças que eu te direi se és um puxa-saco ou um borra-botas

10. O chefe era tão alienado e a empresa ia a passos tão largos para o abismo que o pessoal começou a usar camisetas com a inscrição: A bordo, Cazzo!

The 7 immutable Laws of Corporate Budgeting

I’ve being dealing with Budgets in Corporations ever since I started working, in the middle of the 80’s (yeah, a long time ago).  Through these years I have collected the following immutable laws about doing this useless, time-consuming piece of inefficiency:

1. The pocket matters Rule : 
      The higher the amount of variable income that depends on reaching BUDGET  targets, the more modest the BUDGET will be
2. The micro Rule: 
     The more specific you go in your BUDGET  (micro-managing), the higher the risk of a huge failure
3. The Board Rule (and the board rules) :
     The Board always thinks that the BUDGET is too shy, it does not matter who belongs to the Board and even less, how much the BUDGET is higher than the previous year.
  
4. The fallacy Rule : 
     A BUDGET can never ever be presented without a significant growth in comparison to the previous year, however, if the previous year was a really extraordinary one, it suddenly becomes not a criterion for the BUDGET.

5. The must-grow Rule: 

     If you are not growing in comparison to previous year, you have not yet finished the BUDGET.

6. The nullity Rule:
     When you finally finish the BUDGET, it is time to do the FORECAST
7. The black swan around the corner Rule: 
     The BUDGET is never wrong, We just do not know why the actuals, unexpectedly, behave differently.
That is it.

Barreiras organizacionais para a Inovação

Por quê algumas empresas inovam e outras não? Por quê, dentre as empresas que inovam, algumas têm êxito e outras não? Quais são as barreiras que as organizações enfrentam para inovar com sucesso? Qual o papel da cultura organizacional na busca da Inovação? Estas questões intrigantes certamente fazem parte da pauta de qualquer Gestor hoje em dia. Afinal, só a inovação consistente pode assegurar a manutenção de vantagem competitiva sustentável para qualquer organização. Terei o prazer de apresentar meu ponto de vista sobre este tema, em evento do IBC, no próximo dia 24 de junho. Detalhes aqui.

É isso aí,

Um livro: A Trégua, de Mario Benedetti

Mario Benedetti morreu o ano passado, e como que rendendo-lhe uma homenagem, fui ler A Trégua. Mas acabou sendo muito mais que uma homenagem, foi a descoberta de um autor espetacular. Nesta narrativa, de um homem próximo de se aposentar que acaba encontrando um novo amor, deliciei-me com a prosa fácil, ligiera, e, acima de tudo, com sua habilidade na leitura dos sentimentos masculinos. Martín, o personagem principal e narrador da história, é muito denso, inteiro, verossímel. É um homem comum, com uma vida marcada pela tragédia e impotente para mudar o que quer que seja. É tão insignificante que sua única missão parece ser a busca por mais ócio, e, obviamente, apenas para constatar que não saberá o que fazer com ele. Não sabe o que fazer com a Vida. Benedetti usa um estilo peculiar, faz a narrativa como se estivesse escrevendo um diário. Quando Martín recebe uma baforada do Destino, e tem um hiato nobre em sua existência apagada, a marca registrada do livro passa a ser o corte abrupto de cenas, deixando o leitor ávido por mais, tal como Martín. Mas no dia seguinte do diário, ele já está tratando de outra coisa. É uma forma inteligente de jogar com nossa participação na estória, diversas vezes fiquei eu mesmo preenchendo as lacunas. Hábil. Como um bonus para o pessoal do mundo corporativo, as ácidas observações sobre o cotidiano da empresa onde Martín é um contador, são pérolas que poderiam ainda estar sendo ditas nos cafezinhos de muitas empresas ditas modernas. Ressalva: Benedetti escreveu isto em 1959, há cinquenta anos.

Porque as empresas são (quase) todas (quase sempre) iguais?

Por causa do isomorfismo. Explico: uma das correntes do pensamento em Organizações hoje em dia é a teoria Neo-Institucional. Ela descreve os mecanismos que induzem ao isomorfismo nas organizações, levando-as a adotar estruturas e práticas que seguem modelos e mitos geralmente aceitos e idealizados no mercado.
Segundo essa teoria, existe uma tendência geral para a padronização pois as organizações buscam legitimidade no seu campo ao adotar modelos e estruturas que são percebidas como as melhores disponíveis.
A teoria neo-institucional sugere que um setor ou segmento institucional é um espaço que congrega diversas organizações competindo por recursos escassos. Setores institucionais são caracterizados pela elaboração de normas e regras às quais a organização deve obedecer para ser percebida como um ator legítimo, obter suporte de outros atores sociais e outras organizações.
Teóricos importantes do neo-institucionalismo, como Powell, DiMaggio, propõem uma tipologia do processo que leva uma organização a mudar sua estrutura e práticas gerenciais para adotar um modelo normativo institucionalizado.
Segundo eles, as organizações travam verdadeiras batalhas simbólicas ao fim das quais determinados padrões emergem com o reconhecimento de ser o mais eficiente e apropriado para cada setor institucional. É por isso que muitas empresas adotam, em ondas que se sucedem, as melhores práticas do mercado (ou campo institucional) e vão se parecendo cada vez mais. Exemplos: a onda da Qualidade Total, a onda do BSC ou, mais recentemente, a criação de Diretorias para tratar de Responsabilidade Social ou Sustentabilidade.
As organizações adotam quatro processos básicos de isomorfismo, sempre segundo a teoria neo-institucional:
a) coerção;
b) indução;
c) apropriação (comportamento mimético); e
d) normatização (autorização).
O isomorfismo coercitivo ocorre quando um organismo exterior impõe regras que devem ser seguidas pelas organizações em um campo particular. A coerção ocorre quando entidades governamentais publicam legislação que define formas e procedimentos que um set específico de organizações deve adotar, usando o poder normativo derivado da autoridade pública.
Na sua versão indutiva, o isomorfismo ocorre quando agentes econômicos que não possuem autoridade legal para determinar o comportamento de outros agentes tentam fazer isso através do estabelecimento de incentivos tangíveis que levariam certas organizações a adotar de forma espontânea certos procedimentos.
Esses agentes econômicos geralmente promovem o isomorfismo ao prometer benefícios e prêmios quando incitam outros agentes a agir da maneira que se acredita seja a mais favorável para o atingimento de seus próprios objetivos.
Isomorfismo por apropriação ocorre quando organizações em um dado setor deliberadamente imitam modelos e práticas definidas por organizações líderes. Essa prática, também chamada de comportamento mimético, é mais notória em setores institucionais com alto grau de incerteza em relação à eficiência de modelos organizacionais, e aparece com clareza nos exemplos citados acima.
Por sua vez, o isomorfismo por normatização se caracteriza quando uma determinada categoria profissional tem práticas arraigadas específicas para o exercício de determinada atividade, que acabam servindo de parâmetros para a atuação dos profissionais em questão, independentemente do ambiente econômico em que estejam.

É isso aí,