When the Winds of Change hits the Wall

Captura de Tela 2015-02-06 às 12.05.58

The world might be closing in and we are more and more like brothers, but not every wall is broken down so easily and under festive handshaking and hugs among everybody, like the famous song celebrates. In many cases, such as the creation of a JV or in a M&A, resistance is not to be underestimated.

In every organization, when the winds of changes blows there is much more than just the magic of the moment that plays a significant role. Normally there is also a bitter taste for many of the involved, specially from the side of the ones acquired or with a minority share in the JV. The ability to identify, engage and respect these ones is the key that ultimately will define that the change agents will win or not, and if they win, whether it is going to be a pyrrhic victory or not.

When the winds of change blows straight into the face of time and in the faces of the ones reluctant to change, they tend to act as if they were the Night’s Watch guarding the Wall. They really feel it like a storm wind, like if the coldest winter of them all would be coming (and it is coming!). Peace of mind, and organizational order will only be reached if you conquer them. They can never be defeated.

The Night’s watch normally takes nothing easy. Nothing shall pass. They defend bravely their positions, they have a history, and they feel belonging to something bigger. They do not want to take any crowns or glory. But they see themselves as shields guarding something real big. You cannot just come and blow everything into the air. They will need to believe in you. You have to make them see that the change is best for them and for the children of tomorrow.

No change agent wants to reign over a devastated land, a land depressed under a permafrost of ice and snow, like Pyrrhus had to. This is no victory, this is no change. It is only destruction. A true change agent wants to hear the balalaika.

Com o quê o RH deve se preocupar hoje?

Estes dias li um comentário bastante ridículo no LinkedIn, que simulava um diálogo entre um CFO e um CEO. O CFO perguntava:

– não seria ruim se a gente investisse no desenvolvimento de nosso pessoal e ele saíssem da empresa logo em seguida?

ao que o CEO respondia:

– não seria pior se a gente não investisse no desenvolvimento deles e eles ficassem?

Tóiiiim……

Como piada é ótimo, como estereótipo de um CFO me incomoda.

Estes dias topei o desafio de participar do CapacitaRH do IBC, e já fui logo explicando que não havia nada demais em ser um CFO e estar alí mediando uma mesa de Presidentes/CEOs em um evento de Recursos Humanos. Fui logo alertando que eu acreditava que os resultados se alcançavam por intermédio das pessoas e que gente motivada, identificada e satisfeita produzia resultados para alegrar qualquer CFO.

Mas, enfim, voltando à pergunta do título….com este cenário de crescimento no Brasil, inflação e pleno emprego, tudo ao mesmo tempo, nossa mesa-redonda identificou as seguintes preocupações para o RH de hoje:

1. Com o pleno emprego chegando, a guerra por talentos se acirra e a capacidade de atraí-los vira uma competência chave das organizações. E não adiantarão os tradicionais programas de retenção. A busca é por identidade, por significado, por emoção;

2. já vivemos uma fase onde o custo da mão-de-obra brasileira supera vários países desenvolvidos. O que é alarmante.  Este cenário é um potencial disparador de inflação de demanda;

3. o conflito geracional deixa de ser um tema de consultórios de psicologia e passa a integrar o dia-a-dia das empresas. E o conflito de gerações é uma coisa nova sim. Antes, nas Organizações que seguiam o modelo de uma estrutura hierarquizadas de comando e controle, tínhamos egressos de várias gerações trabalhando nas empresas, mas ninguém era chamado a opinar, a dar idéias e questionar o status-quo.  Somente agora, quando o imperativo organizacional é outro, é um espaço mais democrático, que precisa inovar e reinventar-se sempre, aí sim é que o conflito geracional entra para dentro das empresas;

4. Cada vez mais a busca por significado impõe às organizações a necessidade de um modelo de Gestão alicerçado em Valores. Você não vai extrair o melhor das pessoas se não engajá-las na sua empresa, criar laços mais emotivos. Salários atrativos e pacotes de benefícios legais estarão em várias oportunidades lá fora, os talentos só ficarão com você se houver um aporte maior para o empregado também em termos qualitativos, de valorização da Pessoa e do que ela traz como vivência.

É isso aí,

The Controller’s dilemma

Em um recente evento no qual fui painelista, discutimos a função do controller nas organizações. Um debate vigoroso surgiu a partir da óbvia necessidade de se rever o escopo da função urgentemente, face aos desafios atuais das empresas.

Ao mesmo tempo em que surge uma emergência para que o controller incorpore uma visão muito mais estratégica, focado menos no passado e mais orientada ao futuro do negócio, temos também a necessidade de ter este personagem, este eminente ser corporativo, capaz também de dominar os riscos da operação, e que ainda seja aquele que preze pela coerência e confiabilidade das informações financeiras.

Um  belo desafio, sem dúvida, para o qual os controllers atuais precisam atentar. A complicação já começa no nome da função.  Controller remete a organizações hierarquizadas, focadas nas velhas estruturas de comando e controle.  Quem ocupa a função paga um preço hoje em dia, sendo meio que estigmatizado com esse ranço de controle e nada mais. Muitos o vêem como alguém que está ali para apontar o erro, o desvio do orçamento, o negócio mal feito, o risco tomado em exagero.  Nas empresas modernas, e que querem inovar, manter uma estrutura baseada em comando e controle é a chave para o fracasso.

Porém, outros bons nomes ainda não surgiram para designar a amplitude de atuação destes guerreiros corporativos.  Baltroller poderia remeter ao mix da função com o Balanço e a Contabilidade, e neste caso o pobre homem não só tem de debulhar a performance do negócio, mas também vigiar o Sacro Império de Luca Pacciollo. Já Biztroller remete ao mix com o Business, o negócio, e aí o homem não só tem de saber tudo sobre os drivers do crescimento e do resultado sustentável, como também ter o faro do Novo, remodelar, redesenhar a Organização. Atrapalhado entre estes conceitos, o controller não controla nem seu próprio destino.

O que este híbrido corporativo precisa incorporar é a capacidade de olhar para o futuro e não só ler informações de resultado que já aconteceram. Um ser capaz de participar da Estratégia da Organização, interpretar e escolher alternativas que se alinhem com a Visão. Um ser com faro de perdigueiro para as oportunidades e com olhos de lince para os riscos.  Um ser que participa também ativamente do ambiente externo da organização, que se envolve com todos os stakeholders e que tem comunicação eficiente em todas as esferas.  Um ser que não apenas proporcione informações de qualidade para a Gestão, mas que também assuma a própria gestão, conjuntamente com outros membros.

E fica aqui a busca pelo nome adequado. Quem se habilita?


Palestra sobre CPM – Corporate Performance Management

Caros,

para divulgar o evento no qual estarei palestrando em 21 e 22 de outubro, o IBC está divulgando um flyer com um aúdio exclusivo onde eu conto um pouco do que vamos tratar durante o encontro. Deixo aqui a reprodução do mesmo.

é isso aí!

O novo papel do CFO

Esta semana participei de um evento que se prupunha a discutir o papel do CFO nestes tempos pós-modernos e nos tempos que virão. (como será que se chamará aquilo que virá depois da pós-modernidade?)

As constatações dos painelistas e da platéia (only CFO´s) foram mais ou menos óbvias, passando do papel mais estratégico do CFO atualmente, à incorporação de atividades como Risk Management, RI e outras.

Eu me atrevi a expor as questões que mais me afligem:
Como assegurar que a empresa tenha flexibilidade para mudar? Aprender o Novo? Fomentar a inovação?

O fato é que vi alguns colegas “fugindo da raia” nesta discussão. Mas ela não pode ser jogada para baixo do tapete. Ela é o que importa. O raciocínio é simples:

Tomemos o exemplo da capacidade de mudar. Há muito que já sabemos que não adianta termos uma ótima estratégia; se não há execução perfeita, de nada adiantará. Pois há que se complementar: se não há a capacidade de mudar rapidamente a Estratégia, pois assim pode requerer a velocidade das mudanças de ânimos dos mercados, de nada adiantará sabermos executar bem. Estaremos executando o errado.

A outra aflição tem que ver com a única força motriz capaz de gerar valor sustentável para as empresas hoje em dia: a capacidade de inovar constantemente. Ora, já sabemos que o processo de inovação é caótico, difuso, difícil de se medir, agarrar. Quem é que não tem um exemplo de inovação que surge de um erro, um acaso qualquer? Pois bem, e como então não se afligir se o principal fator capaz de agregar valor é este monstro incontrolável? Pois é, para mim o CFO tem de por o neurônios para funcionar justamente aí. Não para controlar o processo de inovação, isso seria apenas paranóia. E sim para tentar capturar se estão dadas as condições para a inovação florecer. Como? Bem, para mim, inovação é função do grau de confiança existente em uma Organização. Explico isso depois.

É isso aí.

Gestão Estratégica e Orçamentária

Planejamento Estratégico ainda é importante? claro que sim! Não se deixe enganar pelo discurso de que a incerteza é tanta que não vale a pena pensar no futuro.

E quanto ao velho e famigerado Orçamento? Bem, aí as opiniões divergem muitíssimo….Jack Welsh mesmo por exemplo já afirmava que o Orçamento era a ruína das empresas….

Nos dias 21 e 22 de outubro estarei participando em São Paulo do seminário do IBC “Gestão Estratégica e Orçamentária”, onde farei uma palestra sobre Corporate Performance Management.

Teremos espero uma ótima discussão sobre o que é importante e o que não é, o que temos de medir e o quais são os desafios do CFO hoje.

Detalhes aqui.

Apareçam!